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汽车报讯玉柴集团十二五规划今年已经进入第四个年头，然而，受国际国内经济环境以及企业内部多种因素的制约，集团的发展情况与预期有较大的差距，自2011年以来，集团营销规模连续三年徘徊在430亿元这个区间，突显了发展瓶颈。
在内外环境变化发展的背景下，近日，玉柴集团提出了二次创业的构想，并结合自身发展情况，对发展战略作出了调整，并于4月底正式发布《玉柴集团二次创业暨2014-2018战略规划纲要》。此规划纲要重新明确了玉柴未来3-5年的战略定位，发展方向，业务重心和主要的举措等，对玉柴未来3-5年的发展和二次创业将起到行动总纲的作用。
构筑两条产业链 两大服务平台
纲要明确指出2014-2018年的发展战略，加快玉柴产业新城建设，扩大国内、国际间的合资合作和高新技术的引进、应用，重点拓展发动机和石油化工两条产业链，构筑金融和物流两大服务平台，整合资源，优化结构，推动转型升级，提升核心竞争力，实现企业永续经营和健康发展。这对比集团十二五规划中提出的两条产品链，多个产业群的战略定位有了重大的调整。
玉柴集团副总裁周孙海表示，十二五规划中的两条产品链，经过三年多的发展之后，发动机产品链发展比较健康，去年实现两位数增长，但工程机械产品链，其体量、市场占有率、及整个行业的发展趋势，离预期目标差距较大。与此同时，能源化工板块迅速崛起，已经形成了玉柴体系内第二大业务板块和盈利增长点。这种情况下，原来的战略定位必须适时进行调整，以便集中资源优势，发展优势产业，形成新的产业结构和产品结构。集团在对宏观经济环境、产业环境以及玉柴内部环境进行充分调研分析的基础上，确立了新的战略定位。
切入终端市场 打造全价值产业链
在新的战略规划中，原来六大业务板块的概念已经淡出历史舞台，取而代之的是两条产业链和物流服务平台，原来的零部件板块、发动机板块、工程机械板块、专用汽车板块归入发动机产业链，而原来的石油化工板块则升级为石化产业链，物流汽贸板块则转型为物流服务平台。而两条产业链将以原有产业为基点，往上下游延伸，往上进入产业链源头，往下切入终端市场，形成全价值产业链。
其中，发动机产业链将以玉柴总部为发动机整机生产基地，以玉柴产业新城为主要平台，重点发展发动机，并积极向上下游充分延伸，并最终形成零部件——整机——终端一体化装备制造系统，打造黄金产业链。石油化工产业链将以现有润滑油、石化产品为核心的高效益产业集群为雏形，以钦州石化、石化二期项目为主要载体，实施上下游一体化发展的战略，着重发展重油——C4——芳烃/MTBE——精细化工/汽车化工产业链。
周孙海表示，玉柴靠做中间产品要达到1000亿规模是很难的，必须要引入终端，必须要有自己的整机整车，必须要有终端产品，要在市场上有自己的话语权，有自己的终端客户，才能扩大盈利点和盈利空间。
产业链与服务平台有序互动
据周孙海介绍，两条产业链，两大服务平台，是互相渗透，互相支持的，构成立体发展格局。集团在对发动机产业链进行优化、提升的同时，也在进行石油化工产业链的构建与完善，统筹整合资源建设物流服务平台、金融服务平台。
玉柴现有的物流体系，以现有业务为基础，以服务发动机产业链的运输业务和仓储配送业务为基础，进行上下游延伸，对工业供应物流、生产物流和销售物流实行一体化管理，构建专业化、标准化、全方位的全国性综合物流服务平台。
金融服务平台，通过深化产融结合，建立起产业和金融的互动关系、价值创造关系、服务关系，通过上市公司和财务公司等途径完善集团投融资平台，深入基金信托、担保等金融领域，挖掘新型投资模式、拓宽融资渠道、创新商业模式，提升盈利能力，不断推动玉柴产业结构调整优化。通过参与金融类项目运作创造收益，成为新的经济增长点，同时为集团产业发展提供现金流，实现玉柴产业结构调整，服务于玉柴集团两大产业链。
侧重通过内练保障规划目标实现
此次规划更注重于通过‘内练’来保障目标的实现，就是更注重通过对原有的体制机制进行改革和创新，获得发展的动力。这是与‘十二五’规划的重要区别之一。周孙海说。
规划指出，要通过构建和实施一个核心、两项改革、三个创新、五个升级战略保障体系，依托一批重点项目支撑，确保集团二次创业、转型升级以及战略目标的实现。其中，一个核心，即企业核心竞争力，要围绕发展、团队、创新、产品、市场、融资、管理等六个要素，即通过这一系列的举措，培育形成强大的产品力、市场力、创新力、管理力、融资力和团队力，从而巩固和提升玉柴集团核心竞争力。两项改革，即体制改革、机制改革；三个创新，即经营模式创新、管理体系创新、文化体系创新；五个升级，即产品结构升级、技术研发升级、质控能力升级、营销能力升级、投融资能力升级。由此可见，一个核心、两项改革、三个创新、五个升级战略保障体系属于内练的范畴。项目建设支撑方面，主要是玉柴产业新城、石化二期等十多个重点建设项目。
