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三一重工（下称“三一”）一夜之间成了一家有争议的企业，甚至在一年前，这家头戴“中国首富”的民营企业还和华为、海尔这些被称为“中国之光”的公司一样接受着公众的仰望，任何对它的质疑都会被归类于商业逻辑上的无知。
连三一总裁向文波自己都没搞清楚到底发生了什么，同样的事情却有了截然相反的解读。他颇为得意的内部培训机制却直接引发了裁员一说，三一瞬间成了“血汗工厂”；而不管是“狼性”也好， “铁血”也罢，今年频频爆出的和中联重科的各种商业恩怨，已经足以让媒体给三一扣上“践踏商业规则”的帽子。“实干”和“低调”如今之于三一，已经不再是好的标签，至少在这个节点上。
我们亟需重新审视像三一这样的企业。得益于中国近十年来特有的发展模式，三一非常“野蛮”且聪明地让自己达到了这样一个量级。你有一切理由去质疑这种高速度成长下所存在的隐患，但不可否认的是，三一的确契合了这段经济发展周期里所有必备的商业要素。即便有些可能不那么高雅，但商业本就应该是这样的现实。
一个可能不太恰当的比喻，三一有着成人般的躯体，却没有同样等级的心智。尤其是面临国家经济结构调整的当口，三一又有着很强的意愿把中国市场的奇迹复制到全世界去，在这么一个看上去不那么熟悉的商业规则下，三一所隐含的问题势必一个个暴露出来，也许不足以致命，但谁都明白水滴石穿的道理。
而在三一内部，不同等级的管理者都开始有意识地去反思走过的这条路，而且越来越敢于直面内部的问题，这是非常明显的变化。如果说三一此前的神秘感来自于这个“封闭的王国”，创始人的个人意志几乎凌驾于所谓的管理价值，那么从现在起，三一需要变成一个现代化的组织，让管理和技术成为真正的驱动力。
三一依然是最有机会在全球的商业世界里发出中国声音的企业之一，但同时也有现实的问题摆在眼前：如何去适应一个相对缓慢的节奏。如果很难用发展速度去抵消一切矛盾时，那么三一同样将面临着一次结构调整，如同当下的中国经济。
从这个角度讲，三一现在所经历的一切都是合理且必要的，这就是成长的代价。
记者：制造行业的情况并不好，它看上去正在趋于一个微利时代。
向文波：这是错误的。中国经济现在的确处于一个很关键的调控期，但千万不要把这种短暂的情况看成是中国经济的未来。你看卡特彼勒（世界最大的工程机械生产厂家之一）已经存在一百年了，它还一直在高速增长，它同样经历过上世纪30年代的经济萧条。这不是世界末日，你看中国挖掘机市场去年是10万多台的销量，占全球的 1/3，上哪儿去找这么一个市场？只是说相对最高峰期回落了。
记者：从管理学的角度来讲，快速增长本身对于企业就是非常大的危机，尤其对于三一这种量级的公司，你如何看待三一之前的发展路径？
向文波：其实三一重工高速发展了16年，我们在民营企业做到世界第六，过去10年的平均增长都是超过50%，这是一个概念。但这样的速度我们已经持续了16年，我认为我们还是可以承受的。过高的速度，你讲得很对，确实存在风险。员工的素质问题、管理的基础组织机构的急剧变化所带来的组织紊乱，这都是要面临的挑战，过快的增长确实对企业的长远发展不那么有利。
这是要防止的，但是这个防止的办法有很多。一个（方法）是通过更多的劳动和付出，来弥补速度带来的一些问题。本来只需要干一天，现在变成干两天，你看我没日没夜地在干，早晨7点就要起来开早会。当然如果增速只是保持 20%到30%，那么我们可能更休闲一些。
记者：上一次“裁员风波”时去参观过沈阳的工厂，一个很直观的感受就是三一现在是一个非常缺乏管理意识的公司。有很多日常的培训，诸如丰田的管理方法之类的，但基层员工好像对这种方式并不那么敏感，甚至会觉得是一种负担。
向文波：你说对了，就像小孩读书一样，没有小孩愿意读书的，但是你必须强迫他，如果说都想干自己愿意干的事情，那这个世界就不是这个样子了。在一个组织里，你必须强制性地去接受这个文化。尽管他有可能不愿意，但是你的努力多少是会有成效的。比如说精益生产方式可能他们不感兴趣，但是我不断地跟他们讲，潜移默化的，总会产生作用。让所有的这些都变成员工自觉的行为这是我们的理想，那是管理大师们书本上写的东西，但是要真正做到这点是很困难的。
另外，我们也不要这样看待这个问题。对于企业文化的认同度从顶层到基层是衰减的，并不是每个基层员工都全部认同这个文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基层其实用处并不大。比如说“品质改变世界”，如果把它变成整个公司的决策层的指导原则，那就十分有价值。对于大部分的普通员工来说，你只要认同基本的就可以。可能很多人的商业规则就是工资，根本就不是什么文化，所以你待遇好、工资高我就认同，根本就不用讲什么“品质改变世界”，这都有可能。所以，我做不到让每一个员工都接受所有的商业思想。
记者：看起来三一的发展路径跟中国近几年的发展路径比较类似，而时下对中国经济发展模式的探讨从没有间断过，也有很多声音是在说中国这种发展模式的不可持续性。
向文波：大家都说三一碰上了所谓的“中国机遇”，但哪家公司不是这样呢？这就是中国经济发展的使命了，但是像三一这样的企业，利用中国机会发展起来了，当有一天中国的市场太小了，我们就要像卡特彼勒那样去参与全球竞争，这就是可持续。
大家可千万不要想这个东西搞完了（指中国机会的衰减）以后怎么办，世界变了，经济增长的动力和方式就会变，我们总不能为了将来100年以后还有工程干，现在就不搞基础建设，控制发展速度吧？这个思维是错误的。
记者：其实刚才你谈到很多问题，包括员工的内部培训所引起的一些误解，在大部分的情况下，三一都是第一次面对，而且明显缺乏一个解决问题的流程。
向文波：不能说三一是没有问题的企业，三一这么快速扩张，各级人员的素质也参差不齐。要求所有的管理人员都那么称职，实际上是做不到的。
因此，在整个执行过程中，可能有各方面的问题。比如和员工的沟通，这么多的事业部，有的人力资源部管理水平能力高，有的水平低，有的方法简单，有的方法粗暴，我从来不否认这些问题的存在。
记者：那如何有效地去解决呢？
向文波：这是一个过程，这种管理能力的培养会是一个长期的过程，而且这个过程中你必须付出代价，总是会有新的问题出现。一个问题都没有、人都非常优秀、都能胜任本职岗位——这对于一个快速成长的企业来讲是不可能的。我们之前都在提“每年再造一个三一”，组织体量已经那么大，怎么可能没有这些问题。所以，我只能抓住主流发展和成长，其他问题只要不致命就OK了。
记者：你现在可以看到的短板是什么？
向文波：所谓的短板和优势都是比较来的，其实就三一而言，我觉得我们各方面在行业里面都还是有优势的。当然一些方面的差距也的确存在，比如说我们研发投入很大，但是回报不如预期。我们有一万人的研发队伍，我们其实应该能比现在做得更好。再比如说对待员工的方式，我们本以为做得足够好，但还有员工不满意，这也引发了那么多的关于裁员的负面消息。我们也在找原因，可能是媒体关系管理得不好，也有可能是内部员工管理的方式不好。
记者：你也提到过，三一正面临一个重要的转折点，就是由原来的内生式的增长转变成内生和海外并购并驾齐驱的战略。
向文波：此前（在收购德国大象之前）我们并没有做过并购，甚至碰都不碰，一方面不想去惹什么“钻国家制度空子”此类的麻烦，另外也有企业发展规模的问题。我们是从零开始的，那个时候一没钱，二没品牌号召力。但现在三一的情况已经发生变化了，这个时候的并购不是说你想不想做的事情，而是必须去做的事情。不并购大象就会影响行业竞争的地位，甚至危及到三一的生存。将来企业规模大了以后，主要的扩张方式就是并购，并购可以说是最低成本的对市场整合的方式。如果这个时候你再靠真刀真枪地把别人干掉，那会杀敌一千自伤八百，代价很高。
记者：那如何去控制海外扩张的节奏？
向文波：三一看起来已经很庞大，但我个人觉得还不大，因为我们在全球现在也只是排在第六。在中国，我们要保持绝对的领先地位，所以竞争的应该是国际市场。但又不是在欧美，而是在发展中国家，也就是在“第三战场”。欧美有自己的工程机械产业，我们去打他是非常困难的。所以，主要的战场是那些工程机械产业不发达的发展中国家。
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