变革开拓更大市场 看东风天龙迅速崛起

在与日产合资的4年中，东风商用车通过各种渐进式的变革将企业带入了上升轨道并开拓出了更大的市场，东风天龙是个生动的注脚。9月的十堰，暑气还未完全消褪，太阳热辣辣地照着，微有些风，这是山城的一个普通周末，童东城仍像往常一样，没有休息。作为东风集团副总经理兼东风有限副总裁、东风商用车公司总经理，他这一天的日程已被排满，除了接受记者一个小时的采访外，还有几个会等着他去开。

“会多了”是东风与日产合资以来童东城的一大感触，但这些“实实在在解决问题”的会议却让他感到兴奋，在他看来，分析问题、形成解决方案的大大小小的会议是合资4年来东风商用车进行各种渐进式变革的有力推动器。当然，来自营销一线的消息更令他兴奋——就在这个9月，东风天龙月销量将有望冲击3000辆，而这距去年5月18日东风天龙发布刚好16个月。

东风天龙诞生于斯太尔平台重卡产品风头正劲的2006年，与后者横扫重卡市场的“范儿”相比，这款由东风自主研发的产品，其小心翼翼地“试销”阶段并未让对手把它放在眼里，不少人甚至并不看好它，认为东风没有生产真正重卡的根基，天龙的重卡概念意义要大于实际。

但现在，东风商用车的竞争对手们突然发现，就在短短几个月里，天龙重卡的身影正越来越多地出现在他们的优势市场，甚至以前的老用户也开始转购天龙，而在东风商用车内部，纷至沓来的订单也正有力地搅动起这个庞大企业运转和发展的冲劲儿。

16个月间，东风天龙的销量达到14000多辆，其中有12000多辆的增量发生在2007年的前8个月，现在看来，这种势头只增不减，这显然在传递一个信号——东风天龙系列重卡已成功度过市场导入期，开始越来越多地为市场所接受，只是，这迅猛势头的背后究竟有着怎样的推手？

一个大背景不能忽略，那就是4年前东风与日产轰轰烈烈的合资大事件，在这场中国汽车界最大的合资事件中，作为合资公司东风有限的一部分，东风商用车导入日产管理方式，从而给这个身处鄂西北大山中的商用车制造商，在研发、生产、采购、管理、营销等方面带来了全方位的深层变革。

显然，外人已隐约感觉到发生在东风商用车里的变化，那么这场变革究竟在东风内部产生了怎样的力量，是否正是这种力量促就了东风天龙的迅速崛起？而东风商用车又在其中积聚了怎样的实力，来支撑起其要实现“中国第一、世界前三”的底气？事实上，在与日产合资的4年中，东风商用车通过各种渐进式的变革将企业带入了上升轨道，并开拓出了更大的市场，而东风天龙恰能给这种变革标上一个生动的注脚。

酝酿

2000年6月，恰逢两年一次的北京车展，东风展台上，一辆310ps的重型牵引车引起了一些有心人的注意，这些敏感人士立刻意识到：东风商用车一定正在进行大功率重型车的研发。而事实也果真如这些人的判断，尽管当时重型卡车大需求的趋势还不明显，但东风商用车在对国民经济走势以及工程建设需要做了大量研究分析后预测：未来几年，重型卡车一定会迎来高速增长期。

尽管如此，由于计划经济时期，中国的重卡产品全部交由身处济南的“老重汽”生产，因此在很长一段时间内，“东风”的名号在卡车圈中只意味着轻型和中重型产品。东风商用车技术中心副中心长蒋学峰告诉记者，东风要在未来发展中占据主动，就必须解决“缺重”的局面。

回忆起数年前那次产品展示，东风商用车技术中心试制部的常大鹏感慨良多：“那个时候，由于没有合适的、真正意义上的重型车驾驶室和发动机总成，我们大功率的重型车一直处于试验阶段，并没有进入商品化。”但东风从未放弃上马重型卡车的准备，情况也在两年后有了新的进展。

2002年，东风与雷诺签订引进dCi11发动机生产技术合同，紧接着，2003年，东风与日产柴联合开发重型车驾驶室的有关工作也开始起动，两大总有了着落，这就给之后天龙全系列车型的开发打下了前期基础。2003年7月1日，

东风与日产的合资公司——东风汽车有限公司成立并正式开始运作，与此同时，商用车商品规划总部成立，包括重型卡车研发的东风商用车商品规划工作便整体纳入了商用车商品规划总部。为确保新商品规划成功，商品规划部门从一开始就制定了严格而科学的新商品规划流程，代号为D310的天龙系列车型的规划成为了商品规划总部工作的重中之重。

“当时我们与日产已经合资，大家有一个共同的想法：要引进先进的项目管理模式。”东风商用技术中心先行技术开发部部长章应雄告诉记者，由于日产项目管理模式在国际上比较先进，所以在天龙项目研发上，东风商用车引进了日产CVE (首席车辆工程师)模式，而章正是东风有限成立后第一个中方CVE。

以CVE为中心，另有商品企划部门及其PD办公室来共同针对项目进行管理，章应雄对他们各自分工的解释颇为形象：商品企划对整个项目前期进行商品策划，PD办公室进行项目监督和管理，相当于警察，而CVE是整个项目活动的总指挥。CVE的职责是要把研发中所有出现或者可能出现的问题汇总，找到可以解决问题的相关部门制订出解决方案，并监督问题的解决。

在以前，如果开发一个项目遇到类似问题，会把任务分派下去，哪个部门该做什么就做什么，除了重大的事情，一般不追踪过程，但采用CVE模式后，很多事情都需要把与之有关的部门负责人召集来开会，通过会议形成决议，决议后拿到过程中实施。

显然，这完全打破了原来工作的习惯，但对于章应雄来说最大的难题并不在于此，CVE是所有项目功能活动的管理者，这就有可能会约束到比自己职位还要高的高管人员，可以想象，这在一个正向合资企业转型过程中的老国企中将会遇到怎样的阻力，更何况还要协调中日双方由于环境、习惯等不同而在工作、流程上不断产生的分歧。

“当时我们负责采购的副总裁长野是日本人，东风的采购流程和日产差别较大，如果按照日产采购流程，要花掉2个月的时间，但对于采购平台已相对稳定的东风来说，并不需要这么长的时间，因此我们在这个问题上反复进行了几次沟通终于说服了长野。”章应雄认为，CVE模式强调民主管理，而召开会议商讨问题、形成决议可以及时暴露矛盾，及时解决问题，在保证成本目标和质量目标的前提下，有力地推动了东风天龙项目的进展。

CVE模式从管理上提供了一个好方法，但显然，要保证天龙项目开发的质量和水平，仅有一个CVE模式是不够的，而日产的门式管理的引入恰好起到了“把门人”的职责。东风商用车副总经理黄刚告诉记者，在研发的每一个环节，都需要达成量化的目标，目标实现，才能打开这道门，才能往下一个里程迈进，每一道门都有“把门人”来判断是否可以通过，而项目负责人来做整体进度管理。

“从试制产品到可以小批量生产再到商品化生产，门式管理的最大好处就是能够保证项目每一步的质量和水平。”章应雄并不否认这一管理方式采用之初所面对的巨大压力和不适：“以前只是按照时间来做，什么时间完成就行了，根本不管质量如何。”

经过一段时期的磨合之后，章应雄现在心里有底了：“只要我们一直延续这个流程来做，每一步都严格通过每一道门，那么我们的产品肯定就没有问题，天龙产品就是这么做的，现在看来判断还是比较成功的。”

很明显，在天龙研发过程中导入新的管理流程在很大程度上解决掉了产品最初的问题，但市场和用户需求的不断发展，如何既能跟上用户需求的脚步，又能够立足长远进行产品规划呢？为了解决这个问题，2006年11月份，商用车技术中心分为了三个部门：商品企划部专门负责上市商品的改进；先行开发部研究3至5年内准备上市的车型；基础研究部则将未来技术纳入自己的研究课题，童东城认为，这恰好能够契合东风“改进一代，开发一代，孕育一代”的产品研发格局。

从签订联合开发合同，到确定整个项目的主日程，再到量产，东风天龙项目从启动到开发用了26个月，不到国际同行开发同类项目的一半时间。显然，天龙系列产品作为合资以来最重要的一个开发项目，其实践和运用的新型管理模式和开发流程完善了东风商用车产品的开发体系，其整个研发体系也因此变得更加稳妥了。