让理想照进现实 揭开中集车辆的"面纱"

在世界专用车历史上不能不提“Fruehauf”的名字，Fruehauf在上世纪三十年代借二战机遇崛起于美国，曾经横跨全球经营，然而进入六十年代后迅速瓦解，目前几乎退出专用车舞台。历史总在不断轮回，四十年后，新一代的全球专用车制造新集团——中集车辆集团，在世界的东方出现了。Fruehauf的沉寂曾是许多专用车行业人士研究的热门课题，如今的中集车辆能够走出当年Fruehauf崛起-扩张-衰退的老循环吗？

怀揣这些疑问，笔者两年多来一直关注着中集车辆的新闻。中集车辆一直处于高速成长期，业界对其更多的疑问是：“一个做规模化生产的集装箱企业能够做好小批量、专业化的专用车吗？”中集车辆从2002年起步，快速的膨胀导致的诸多先天不足更加深了业界的怀疑。

2010年，中集车辆迎来重大人事调整，“洋务派”李贵平接任公司董事总经理，李贵平上任后的“新官三把火”让大多数人很意外，他所做的主要工作不是让这个庞然大物继续膨胀，而是让它自我调整，强筋健骨。两年来，这个巨人自我调整的过程还没有结束，但是其筋骨眼看着一天天强健起来了，最明显的体现是，在2011年我国专用车市场全线下滑，尤其是半挂物流类专用车下滑30%的情况下，中集车辆交出了一份令人满意的答卷，成为国内少有的几家赚钱的专用车企业。

记者从中集车辆独家获得的数据显示，2011年，中集车辆实现收入175亿元，其中国内业务135亿元，与上一年相比下降10%；海外业务总体情况超出预期，销售收入达40亿元；公司全年实现利润7亿多元，超过2010年的水平。值得一提的是，中集车辆的销售体系在2011年实现了8000万元的利润，从这些硬梆梆的数据看，中集车辆在复杂多变的中国专用车界站住脚了。

中集车辆为何能在行业整体下滑之年风景这边独好？李贵平到底有多“洋”？前不久，记者专访了中集车辆总经理李贵平，试图揭开中集车辆这个低调“巨人”的面纱。

销售的曲折

中国是一个几乎所有产品都产能过剩的国家，因此每一个中国企业都将营销放在首位，专用车行业同样不例外。销售体系是否健全、合理，对一个年产销7万辆左右的专用车企业来说至关重要。众所周知，中国专用车界由于企业弱小，大多完全依靠经销商和卡车经销网络，并且全部是单厂生产单厂销售。然而中集车辆这个庞然大物闯进中国专用车行业后，由于其规模使然，从2005年开始就走多厂统一销售之路，圈内人都知道这一过程充满了内部斗争，最近网上一篇流行很广的博文讲的就是这些事。

按照李贵平的说法，2010年以前的中集车辆的销售网络难以承担中集车辆统一销售的重任，靠传统和原始的拼价格手段与众多专用车小企业竞争，动作显得十分笨拙。当时的情况是，一个1000多人的销售公司，业务员们既负责经销商管理，同时又做部分直销，也就是既当裁判员，又当运动员。整个销售体系效率低下，“跑冒滴漏”严重。

2010年下半年，中集车辆开始着手给这个销售体系做“大手术”，而李贵平对此的说法比较温和，叫“改良”。“改良”的一个关键动作是，中集车辆管理重心下沉，成立了5个中心店，管理下辖5个区域市场的经销商，同时着手建立真正独立的直营店。为保证整个销售团队的积极性，明明白白赚钱，中集车辆总部痛下决心——“让利”！允许每个中心店的经营骨干用10%的保证金换中心店经营分红权，最大可换得25%的利益，即“委托经营”。目前，五大中心店的骨干均参与了“保证金换分红权”。

以中集广州店为例，以前，这个店批发半挂车，直销水泥搅拌车，并管理下辖区域的经销商，两套体系混在一起。华南中心店成立以后，经销商管理权由华南中心店接管，广州店转型为一个真正的销售终端，成为一个直营店。2011年，中集车辆销售体系分网管理的模式初步建成，形成了一个以中心店为管理和经销商管理中心，以社会经销商和若干直营店为支撑的销售体系。

成立5大中心店后，1000多员工中，继续做经销商管理工作的人员不需要那么多人了，其他大部分人员的出路在哪里？“改良”的方案是，多出来的这部分人转岗进入销售终端——直营店，充实一线销售队伍。在2011年专用车市场下滑严重的情况下，中集车辆采用这种原销售体系员工重新分工的办法，做到了除自然淘汰之外没有裁员。李贵平是非常认真、严肃地对记者说起此事，他说：“中集历来是一个感性大于理性的、带有国资成分的企业，我们是在市场中拼出来的，但中集绝对是一个值得托付一生的企业。”

“改良”的结果如何？还以广州店为例。2011年，广州店30名员工共完成销售收入2.3亿元，实现利润500万元，转岗的直销业务员卖车很有激情。可以说，直销、经销分离管理实现了“改良”的初衷。据测算，2011年，中集车辆销售体系通过“改良”，效率大幅提高，人均费用下降15%。

在中集车辆新的销售体系中，有一个角色比较有争议，这就是直营店。数据显示，2010年，中集车辆93%-95%的车是由经销商销售出去的。随着直营店数量的增加，有经销商担心，直营店是中集车辆自己的“亲儿子”，中集车辆会不会逐步削弱经销商的渠道销售能力。当笔者将此疑问抛给李贵平时，他哈哈笑着说，“我知道你会问这个问题，这也是业界都想知道的一个问题。如果分析全球规模化产品的企业经营模式，你会发现，分销渠道是保证规模经营的不二选择，中集车辆同样不能例外。中集车辆刚刚制定未来5年竞争战略，未来5年，中集车辆的直营店所占销售比例不得超过公司销售总量的20%，也就是说，今后，至少80%的中集专用车还要靠经销商来销售。我们不仅要大力发展经销商，而且要让他们赚更多的钱！只有这样，中集车辆的销量才能上去，经销商有钱了，其管理效率才有可能大幅提升，中集车辆才能建立中国一流的营销网络。希望你能将我的这番话带给关心这些问题的中集车辆经销商们。这是我李贵平的郑重承诺。”

对于中心店、经销商和直营店的分工，李贵平的解释是，中心店通过对经销商的管理，提升经销商的档次、工作效率和盈利能力；直营店主要是通过全产品销售模式，实现差异化经营，求利润不求规模。也就是说，中心店负责管理，是裁判员；经销商和直营店是运动员，其中经销商侧重销量，直营店侧重差异化。

直营店的差异化经营主要体现在“全产品”销售模式上。“全产品”不是物理产品，而是物理产品+服务方案。这也是中集车辆在专用车营销上的一个创新，像销售轿车和卡车一样，把产品和服务一起提供给用户。

据记者了解，虽然中集车辆提出了“全产品”的理念，但截止目前真正符合要求的直营店只有5家，据说今年年底前会再增加8家，这些理念是否真实管用，笔者将追踪报道。针对直营店建设，中集车辆有一个“百店计划”，但是据李贵平估计，如果按每年增加5到8家直营店的速度，未来5年，中集车辆的直营店将增加到40~50家，基本可以完成销售体系“改良”。